Par Alaina Roussel
La gestion de trésorerie est un ensemble de stratégie et de méthodes de gestion des ressources financières dans un but de rentabilité, basée sur l’analyse et les calculs.
La gestion de trésorerie en entreprise a connu de nombreuses évolutions au fil des ans. Historiquement rattachée à la comptabilité, elle a peu à peu conquis son autonomie.
Elle n’a cessé de grandir, d’évoluer et de gagner en autorité, même si cela reste généralement l’apanage des grandes organisations, qui ont recours à des logiciels de gestion de trésorerie dédiés, comme CashValue, investissement indispensable dans le contexte d’un groupe et/ou d’une multinationale. Ce type de progiciel, capable de surcroît de générer des reports sur mesure, a permis de remiser aux oubliettes les vieux tableaux de bord Excel sans pour autant dépasser les budgets de trésorerie préalablement alloués, pour des gains de productivité avérés. Si le logiciel utilise la technologie Web, comme c’est le cas du logiciel de gestion et de prévision de trésorerie CashValue (disponible en mode SaaS), il permet de s’affranchir de tout pré-requis technique lourd, et donc une implémentation en douceur dans les systèmes d’information des entreprises.
Que ce soit à cause de nouvelles lois, de normes comptables, d’accords (Bâle II, Bâle III), d’évolutions des techniques et technologies, de complexification des marchés financiers, etc., la gestion de trésorerie est en mutation constante. Le trésorier doit s’adapter ou disparaître.
Le travail de gestion de trésorerie est aujourd’hui le plus souvent centralisé et nécessite une gestion fine, non seulement des investissements, mais aussi des prêts et emprunts aux filiales. Des reportings et la création d’un plan de trésorerie constituent une partie des tâches du trésorier.
Le trésorier expert, à travers ses analyses, vise la trésorerie zéro : aucun découvert et aucun excédent sur chacun de ses comptes (nous ne parlerons pas ici des besoins en fonds de roulement – BFR – qui sont aussi pris en considération par le trésorier dans son évaluation à moyen terme et dans son bilan prévisionnel).
Tout commence donc par les virements d’équilibrage afin de déplacer l’argent des comptes excédentaires vers les comptes déficitaires.
Les virements d’équilibrage sont effectués quotidiennement. Cette action permet d’éviter « l’erreur de contre phase », erreur la plus coûteuse mais aussi la plus facile à gérer.
Ces décaissements peuvent être effectués manuellement : le trésorier saisit ses virements un par un dans son outil de trésorerie, lequel transmet ensuite les ordres au travers d’une plateforme de communication bancaire, comme CashCom. Ils peuvent aussi s’effectuer via un cash pooling, calcul laissé en gestion aux banques ou, au contraire, à la main du trésorier.
Dans le premier cas, le contrat passé avec la ou les banques consiste à définir un compte pivot et les compte secondaires qui seront nivelés vers ou en provenant du compte pivot en question. Généralement les banques proposent un ZBA (« Zero balancing Account ») qui remet à zéro tous les comptes secondaires à la fin de chaque journée. Si ces comptes secondaires appartiennent à des entités différentes, les banques peuvent proposer la tenue de l’échelle d’intérêts des comptes courants.
Dans le second cas, le trésorier garde la main et effectue ses virements au travers d’un outil qui nivelle les comptes automatiquement.
Cette solution présente de nombreux avantages :
Par ailleurs le trésorier d’un grand groupe peut être en charge du netting de factures. Appelé aussi système de compensation, le netting consiste à compenser les factures et avoirs intra groupe afin de réduire les flux bancaires.
Poussé à l’extrême, il peut déboucher sur un système d’écritures comptables (immobilisation…) alimentant uniquement les comptes courants des filiales.
Ce faisant, il permet d’anticiper, de réaliser des prévisions précises et donc de :
Les soldes étant désormais optimisés grâce aux virements, le trésorier peut alors financer ses déficits de trésorerie éventuels ou placer ses excédents.
Contrairement aux crédits à moyen et long terme, les crédits de trésorerie ou crédit à court terme sont destinés à couvrir des décalages existant essentiellement entre les dépenses et les recettes. Ils se remboursent en général en une seule fois.
Les crédits CT les plus couramment rencontrés sont les suivants.
Le découvert est une autorisation de la banque à son client d’être débiteur. Le découvert est remboursé par une rentrée de trésorerie. C’est généralement le crédit le plus coûteux en terme de taux mais aussi le plus souple.
Plus ponctuelles et de courtes durées, les facilités de caisse sont moins chères qu’un découvert. Cependant il faudra redevenir créditeur au bout d’un certain nombre de jours.
Pour pouvoir bénéficier du financement de type “escompte“, un contrat avec la banque doit être signé. Cette technique permet de céder à sa banque un effet de commerce détenu en portefeuille. Le traitement d’un effet de commerce suit donc un formalisme très rigoureux qui en fait à la fois un instrument classique de paiement mais aussi un instrument de crédit à travers la procédure d’escompte.
Généralement dédié aux PME, ce mode est de moins en moins utilisé.
Le recours à l’affacturage est pertinent pour les organisations ayant à faire face à des délais de paiement clients longs et systématiques, qui génère ainsi un portefeuille conséquent de créances commerciales pesant sur leur trésorerie. Très proche de la loi Dailly, ses modalités sont strictement fixées par un contrat. L’affacturage permet à une organisation d’obtenir de la trésorerie immédiatement après la facturation à ses clients.
Différents types de placements
La prévision faite partie intégrante du métier du trésorier, et la capacité à analyser de ce dernier constitue l’une de ces principales qualités.
De façon générale, les trésoriers ou les responsables financiers devront arbitrer leurs choix et en matière de placements à court terme en fonction de 4 critères :
Les principales procédures pour placer au mieux les excédents de trésorerie de l’organisation sur une courte période sont au nombre de 3.
Ce type de placement se définit comme l’engagement de l’entreprise à laisser une somme bloquée en dépôt sur un compte bancaire appelé compte à terme et cela pendant une durée déterminée en échange d’un taux de rémunération qui est fonction d’un taux fixé d’avance, de la durée du placement et du montant choisis.
Cependant, les comptes à terme semblent peu attrayants car même s’ils sont très sûrs, le capital investi étant inaliénable, ils sont peu liquides.
À la différence du compte à terme, les organismes de placements collectifs en valeurs mobilières (OPCVM) sont des placements basés sur des titres très liquides pouvant être à tout moment négociés si le prêteur investisseur souhaite récupérer les fonds investis.
Les titres de créances négociables (TCN) sont des titres émis au gré de l’émetteur, négociables sur un marché réglementé ou de gré à gré, qui représentent chacun un droit de créance pour une durée déterminée (souvent la créance trouve sa cause dans un prêt de somme d’argent, plus rarement dans une vente). Les titres de créances négociables sont stipulés au porteur : ils sont dématérialisés et inscrits en compte par un intermédiaire habilité.
La gestion de trésorerie a beaucoup évolué au cours de ces dernières années : la fonction a gagné ses lettres de noblesse en participant pleinement, lorsqu’elle était bien maîtrisée, au dégagement de résultat pour l’entreprise, source d’amélioration de sa rentabilité si le chiffre d’affaires suit, et est devenue l’une des constituantes essentielles de l’analyse financière pour une gestion d’entreprise globalement optimisée.
Un nouvel enjeu est apparu avec la crise financière de 2007-2008. La crise a été diffusée par la titrisation, mécanisme qui a injecté du risque jusque dans des produits de placement utilisés par les trésoriers d’entreprise. La gestion des risques opérationnels revêt, dès lors, une importance accrue en trésorerie d’entreprise. De par leurs connexions très fortes avec les marchés monétaires et financiers, les trésoreries d’entreprises subissent de plus en plus d’aléas qui ne sont pas générés par leurs propres stratégies. Le durcissement des normes de contrôle prévues pour les banques par Bâle III pourrait, du moins en partie, s’étendre aux trésoriers.
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